强奷漂亮的女教师中文字幕

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        但集團姓軍為兵的軍工傳統和離心鑄造國防使



          2012年7月,美國《財富》雜志公布了新一年度的世界500強榜單。新興際華集團首次躋身其中,居第484位。2000年10月,新興際華集團(前身為新興鑄管集團)從軍隊脫鉤移交中央管理。十多年來,新興際華集團認真貫徹“軍民融合”戰略,主動調整企業經營結構,積極轉換企業發展方式,成功走出了一條企業集團轉型升級的“新興之路”。

          十年前的企業虧損面超過60%、盈虧相抵凈虧8100萬元。十年后的2011年,新興際華集團實現利潤總額36億元,營業收入1483億元。十多年來,集團堅持科學發展主題,貫徹“寓軍于民”思想,以結構調整促企業發展,逐步形成了“軍品履國防責任、民品促企業發展、外貿拓市場空間”的發展格局,不僅有效解決了脫鉤后的“生存”問題,企業持續發展能力和軍需保障能力也大大提升,使幾代中央領導集體關于軍民融合、寓軍于民的戰略思想真正落到了實處。

          脫鉤移交之初,新興際華集團面臨諸多問題:行業跨度大,業務關聯度低;企業分布范圍廣,規模小而分散;“集而不團”,高額虧損。

          鑒于此,集團聘請國內管理咨詢機構對企業管控方式和層級結構進行了整體設計,按照專業化管理、產業化協同的思路,將70多戶企業整合為冶金鑄造、輕工紡織、機械制造、置業物流等4大業務板塊,分別由新興鑄管股份、際華集團股份、新興重工、新興發展等4個專業化管理,變集團直接管理企業為板塊管理,形成三級法人體制。其中,集團采取“戰略管控+財務管控”的方式,板塊采取“運營管控/戰略管控”方式,集團定位于戰略投資中心,集團總部機關定位于“指導、監督、協調、服務”職能;業務板塊定位于經營管理中心,三級企業定位于成本利潤中心,從而實現了集權和分權的有效平衡。

          三級法人體制的實行和集團管控一體化規范了企業組織方式,在板塊內部突出了業務協同,在板塊之間形成了競爭合作。目前,四大業務板塊經濟規模均已突破百億元。

          建立現代企業制度是國有企業改革的方向。重組之時,新興際華集團就把推進規范董事會建設、建立中國特色現代國有企業制度作為體制創新的主攻方向。在集團層面,在嚴格執行法律法規的基礎上,建立健全了管理機構和分權機制,改變了過去董事會和經理層高度重合的問題。

          在此基礎上,把董事會試點原則自覺延伸到二、三級企業,完成了專業化產權多元化改造和三級企業由工制向制轉變,并將規范和深化董事會建設與加強企業黨的建設同步推進,層層探索建立了中國特色現代國有企業制度,實現黨組織政治核心作用和法人治理“兩個有效”。2010年專業化際華集團股份成功上市,成為中國軍需股。連同此前上市的新興鑄管股份,集團80%的資產和人員進入上市部分?!笆晃濉逼陂g,集團營業收入、利潤總額、資產總額年均增長率比中央企業整體平均分別高出約17.6、6.57、3.42個百分點。

          近年來,新興際華集團涉足的冶金、輕工、機械等行業,上游原料價格不斷上漲,下游產品市場國內產能過剩、國外需求明顯下降。在雙向壓力下,集團原有的管理模式和運行方式顯露出不足。

          集團以新興鑄管股份和際華3502職業裝兩個單位為試點,著手探索建立內部模擬法人運行機制與產供銷用快速反應聯動機制(“兩制”):以降本增效為中心,將市場機制引入企業內部各經濟主體之間,實現內部經濟主體的獨立核算、自主經營、自負盈虧,通過劃小核算單位,將總指標逐級分解落實,經營成果與薪酬總額掛鉤,“人人算賬挖潛力”。同時,建立產供銷運用快速反應聯動機制,以市場為導向,把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格信息,在全及時共享,實施生產、采購、銷售、物流、用戶的快速聯動,深挖采購、生產、銷售、物流、資金的利潤源泉,以“快速反應創效益”。2012年集團以國資委管理提升活動為契機,建立生產經營和黨建工作的指標、責任、跟蹤、評價、考核等“雙五體系”建設。

          “兩制”和“雙五體系”的建立和運行,不僅使在2008年金融危機和2012年的歐債危機中逆勢增長,而且在提升經濟技術指標、增強盈利能力、轉變員工觀念和創新企業管理等多方面也產生了深遠的影響。

          由軍隊脫鉤走向市場,人才骨干貧乏、隊伍結構嚴重老化、選人用人觀念陳舊是新興際華集團面臨的問題之一。為了改變這種狀況,新興際華集團按照民主、公開、競爭、擇優的方針,建立了以競爭性公開選拔為導向的選人用人機制,把黨管干部原則與市場化選人機制結合起來。從2006年開始,集團實施了全員競聘上崗,從領導崗位到非領導崗位,從集團總部到二、三級企業,在內部崗位和企業層級上實現了競聘工作的“雙推進”。

          目前,集團總部機關員工平均年齡為32歲,擁有碩士及以上學歷的員工占到了總數的64%,86.5%的員工均是通過近些年的社會公開招聘和學校公開招聘到崗。

          多年來,新興際華集團分別根據冶金鑄造、機械制造、紡織輕工等行業特征,注重改善產品品種質量,提出并逐步培育和形成了“三個一代”(研發一代、生產一代、儲一代)的產品研發觀,強調不僅研發當前市場需求的產品和技術,也儲20年后甚至更長遠時間需要的產品和技術,使產品結構更加適應市場需求。集團整合形成了“集團工程技術中心—業務板塊研究總院—企業技術中心”三級研發體系。

          集團脫鉤十多年來榮獲國家科技進步獎和軍隊科技進步獎的總量,比脫鉤前年增加了5倍,“十一五”年專利授權數增幅超過740%,開發出了冶金復合無縫鋼管、消失模殼型鑄造工藝、燃煤電專用PTFE復合濾料等一批填補國際國內空白的科研成果,有力推進了產品結構調整。

          針對軍需企業過度依賴軍品、營銷模式單一和企業小而分散、品牌集中度低的局面,新興際華集團著力調整營銷模式,建立“一個大家族、兩個主品牌”的品牌管理模式,際華輕工紡織主打“際華”品牌,冶金鑄造和軍隊劃轉而來的機械制造、汽車改裝等產品延伸“新興”品牌。目前,“新興”“際華”旗下7個子品牌已經成為中國,“新興”已經成為世界知名品牌。

          同時,集團整合營銷力量,分別組建新興鑄管貿易總、新興際華貿易和中新聯進出口,統一市場營銷,把營銷模式向直銷、電子商務、大賣場、品牌連鎖、4S店等方式逐步轉變,并以取得軍需裝出口權為契機,提出了保障軍品、延伸民品、開拓外貿的營銷思路。目前,球墨鑄管在國內市場占有率達到52.5%;產品銷往110多個國家地區,全球份額居于首位。輕工紡織板塊目前已經占有國內職業服裝鞋靴市場份額20%—30%。

          需要指出的是,對新興際華集團而言,作為中央管理的軍需企業集團,盡管軍品收入所占比重已經不足兩成,但集團“姓軍為兵”的軍工傳統和國防使命不變。

          新興際華集團在堅持主業不動搖的同時,努力發揮自身優勢,推進產業結構調整,有選擇地向產業鏈上下游延伸,提升產業附加值,積極尋求冶金資源的保證基地,不斷加快涉足新材料、新能源和物流商貿領域的步伐,并推動輕工紡織企業由傳統的加工型企業向加工服務型企業轉變。同時實施走出去戰略,在印度、贊比亞、加拿大等國構建海外資源基地。

          與“十五”相比,核心企業新興鑄管營業收入和利潤占集團比重分別下降了近14和24個百分點,表明其他三大板塊實現了較大發展,產業結構更趨合理。集團“十二五”發展規劃確立了“營業收入、利潤和職工收入翻一番、打造國際強企”和“做強做優八大基地”的目標。面對新目標,集團進一步明確了結構調整對象,并將著力實施內生增長驅動和效益提升戰略,加快企業發展方式轉變,進一步轉型升級,向著“世界強企”跨越。
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